Consulting: Leidenschaft für Prozessgestaltung
Benedikt Hofmann
Nicht das Produkt selbst zu entwickeln, sondern den Prozess der Produktentstehung zu gestalten ist für Benedikt Hofmann die spannendste Aufgabe.
- Prozessgestaltung bedeutet Abläufe im Team optimieren. (Bild: memephoto / pixelio.de)
Während des Studiums war ich überzeugt, dass es keinen besseren Job gäbe, als Produkte zu entwickeln. Und weil mich Autos schon immer faszinierten, war auch klar, was das für Produkte sein sollten. Jetzt bin ich seit drei Jahren Unternehmensberater und die Akzente haben sich verschoben. Nicht das Produkt selbst zu entwickeln ist heute für mich das spannendste, sondern den Prozess der Produktentstehung zu gestalten. Was soll ein Hersteller in welcher Reihenfolge tun? Wie kann er die Produktentstehung so steuern, dass er immer die richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt bringt? Das interessiert mich jetzt noch mehr als die Frage, wie man einen Kühlergrill am besten entwickelt. Glücklicherweise kann ich in der Projektarbeit nun beides verbinden: meine neue Faszination für Produktentstehungsprozesse und meine alte Leidenschaft für Autos. Deshalb berate ich überwiegend Automobilhersteller und auch Zulieferer.
Prozessgestaltung: Mit klaren Zielen optimieren
Vor einiger Zeit haben wir bei einem Autohersteller den Produktentstehungsprozess gemeinsam in einem Team von fünf Beratern optimiert. Das Ziel war klar. Künftig sollten die Autos unseres Klienten die Kundenanforderungen bestmöglich erfüllen, pünktlich zum geplanten SOP (Start of Production) fertig entwickelt sein, höchste Qualität bieten, möglichst niedrige Kosten verursachen und sicherer und innovativer sein als die Produkte der Wettbewerber. Um diese ehrgeizigen Ziele zu erreichen, sind viele Arbeitsschritte nötig, die genau geplant sein müssen. Außerdem wirkt sich ein solches Projekt auf viele Mitarbeiter aus, deren Vorwissen, Einstellungen und Interessen immer berücksichtigt werden müssen.
Komplexe Projekte gut gliedern
Damit wir diese Komplexität beherrschen können, haben wir unser Projekt inhaltlich gegliedert und zeitlich in vier Phasen unterteilt: Diagnose, Design, Pilotierung und Umsetzung. Für den Erfolg waren jedoch zwei weitere Voraussetzungen entscheidend. Wir arbeiteten abteilungs- und hierarchieübergreifend. Von Anfang an haben alle am Produktentstehungsprozess beteiligten Abteilungen ihre Ideen eingebracht: Produktentwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb und viele weitere. So gelang es uns, die Kundenanforderungen an künftige Fahrzeuge besser als bisher zu berücksichtigen, indem wir den Vertrieb verstärkt in die Produktentwicklung einbanden. Im neuen Produktentstehungsprozess ist außerdem verankert, dass sich die Entwicklung eng mit der Produktion abstimmt, sodass sich die künftigen Fahrzeugmodelle wirklich effizient herstellen lassen. Die hierarchieübergreifende Zusammenarbeit war in vielerlei Hinsicht günstig. Da auch die Vorstände rege an den Workshops teilnahmen, konnte sofort über die vorbereiteten Maßnahmen entschieden werden.
Die Wirkung erleben
Insgesamt haben wir mit diesem Set - up mehr als 100 Detailmaßnahmen erarbeitet. Dazu gehören organisatorische Verbesserungen, wie etwa die Einführung von Verantwortlichen für Entwicklungsprojekte, sogenannte Chief-Engineers, und Teamräume für die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit (Co-Location). Hierbei haben die Chief-Engineers eine klarere Projektverantwortung als in der konventionellen Produktentwicklung. Sie können an vorab definierten Zielen gemessen werden und erhalten entsprechende Incentives. Zudem bekommen Chief- Engineers als persönlich Verantwortliche leichter Zugriff auf die Ressourcen anderer Abteilungen.
Die Co-Location macht die Zusammenarbeit im wahrsten Sinne des Wortes enger. Wenn die Produktentstehungsteams der verschiedenen Abteilungen in einem Raum zusammensitzen, können sie sich direkt abstimmen. Das vermeidet unnötige Entwicklungsschleifen. Darüber hinaus erarbeiteten wir weitere Hilfsmittel zur Verbesserung des Produktentstehungsprozesses.
Dazu gehören etwa standardisierte Meetingformate, in denen Mitarbeiter verschiedener Abteilungen potenzielle Kostensenkungen definieren (Designto- Cost-Reviews). Unser Klient war begeistert von den gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen und trieb mit uns die Pilotierung voran. Ich habe mich besonders gefreut, als wir in der Pilotierungsphase schon sehen konnten, wie einzelne Maßnahmen griffen. Unser Klient kann so in Zukunft in kürzerer Zeit, höherer Qualität, zu geringeren Kosten und mit innovativeren Features als zuvor produzieren.
Über den Autor:
Benedikt Hofmann, 1981 geboren, studierte Maschinenbau an der TU München. Heute arbeitet er als Fellow Senior Associate für McKinsey & Company.
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