„Sie sind Projektleiter“, sagte mein Vorgesetzter und von einem Moment zum anderen war ich für das magische Dreieck des Projektmanagements – 1. Zeit, 2. Ressourcen (Geldmittel, Personal) und 3. die Leistung und Qualität des Projekts gegenüber der Werkleitung und des Projekt-Lenkungsausschusses – verantwortlich.

Fertigung umgestalten und neu aufbauen

Das Projektziel lautete: weg von der komplexen unübersichtlichen Struktur, hin zu einer Fertigung bestehend aus vier Linien. Das betraf die Verlagerung und Umorganisation der Fertigung mit mehr als 80 Maschinen, Anlagen und Betriebsmitteln auf mehr als 1.000 Quadratmetern. Wir hatten vier Wochen Zeit für die Organisation und Planung und anschließend drei Wochen für die Verlagerung. Dabei musste die Fertigung umgestaltet und prozessorientiert nach Gesichtspunkten des Lean Manufacturing neu aufgebaut werden. Wir benötigten außerdem ein CAD-Layout. Das vorherige Projektteam mit dem Thema „Entwicklung der neuen Fertigungslinien“, leistete einen Teil der Vorarbeit. Der Termindruck auf das aktuelle Team war von Beginn an groß.

Hohe Motivation während des gesamten Projektverlaufs

Als erstes musste ich ein Team zusammenstellen und die Ressourcen der Teammitglieder bei den Vorgesetzten sichern. Das Kernteam bestand aus Mitarbeitern der Prozessplanung, einem Fertigungsmeister, Gruppenleiter, Fertigungssteuerer, Werkplaner und Logistiker. Jedes Teammitglied übernahm Teilaufgaben und Arbeitspakete in eigener Verantwortung. Außerdem erweiterten wir das Team bei speziellen Fragestellungen um ein Expertenteam. Während des Projekts durchliefen wir jede der vier Phasen der Teambildung: 1. Forming, 2. Storming, 3. Norming und 4. Performing, somit war das Team während des gesamten Projektverlaufs hoch motiviert. Das Projekt nahm mit der Erstellung des Projekt- und Meilensteinplans Struktur an. Dabei gliederte sich unser Vorhaben in die Analyse-, Konzept- und Umsetzungsphase. Daraus definierten sich Arbeitspakete und der Maßnahmenplan. Der letzte Meilenstein war der „Start of Production“. Im Kernteam stimmten wir das Budget ab, das vom Vorstand genehmigt werden musste.

Mitarbeiter in Veränderungsprozess integrieren

Die erste Maschine wurde nach Plan umgesetzt, weitere folgten. Bei der Umsetzung arbeiteten wir wegen der Spezialmaschinen mit den Maschinenherstellern zusammen. Die Montage erhielt trotz unseres Umzugs weiterhin termingerecht die Produkte der Fertigung. Einen Montagestopp wollten wir auf jeden Fall vermeiden. Deshalb produzierten wir Bauteile auf Vorrat. Die Risikoanalyse, die wir in der Konzeptphase durchführten, half uns dieses Vorhaben zu entwickeln. Besonders wichtig war es, die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess zu integrieren, indem wir sie auf Infotafeln kontinuierlich über unsere Vorhaben informierten. Wir führten täglich Projektbesprechungen vor Ort durch. Pünktlich am letzten Tag des geplanten Umzugs benachrichtigten wir die Werkleitung über die termingerechte Fertigstellung und Neuausrichtung der Fertigung. Der größte Erfolg im Projekt lag in der Einhaltung der Termine, der Kosten und der Leistung gänzlich ohne Produktionsausfall.

Bereicherung meines Erfahrungsschatzes

Für mich kristallisierten sich folgende Spielregeln für Projekte in der Produktion heraus: Probleme werden direkt vor Ort gelöst, möglichst unter Einbeziehung aller Beteiligten. Außerdem sollte ein ständiger Informationsfluss vorhanden sein. Informationen müssen geholt und gegeben werden. Die Herausforderung, in relativ kurzer Zeit ein derartiges Projekt zu bewältigen, ist eine gewaltige Bereicherung meines Erfahrungsschatzes.